一,分工
(故事)
一位年轻的炮兵军官上任后,到下属部队视察操练情况,发现有几部队操练时有一个共同的情况:在操练中,总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下,纹丝不动.经过询问,得到的答案是:操练条例就是这样规定的.原来,条例因循的是用马拉大炮时代的规则,当时站在炮筒下的士兵的行务是拉住马球的缰绳,防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差,减少再次瞄准的时间.现在大炮不再需要这一角色了.但条例没有及时调整,出现了不拉马的士兵.这位军官的发现使他受到了国防部的表彰.
(分析)
管理的首要工作就是科学分工.只有每个员工都明确自己的岗位职责,才不会产生推委,扯皮等不良现象.如果公司像一个庞大的机器,那么每个员工就是一个个零件,只有他们爱岗敬业,公司的机器才能得以良性运转.公司是发展的,管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整.否则,队伍中就会出现“不拉马的士兵”.如果队伍中有人滥竽充数,给企业带来的不仅仅是工资的损失,而且会导致公司工作效率整体下降.
二,标准
(故事)
有一个小和尚担任撞钟一职,半年下来,觉得无聊之极,做一天和尚撞一天钟而已.有一天,主持宣布调他到后院劈柴挑水,原因是他不能胜任撞钟一职.小和尚很不服气地问:我撞的钟难道不准时.不响亮?老主持耐心地告訢他:你撞的钟虽然很准时,也很响亮,但钟声空泛.疲软,没有感召力.钟声是唤醒沉迷的众生,因此,撞出的钟声不仅要洪亮,而且要圆润.浑厚.深沉.悠远.
(分析)
本故事中的主持犯了一个常识性管理错误,做一天和尙撞一天钟,是由于主持没有提前公布工作标准造成的;如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性,我想他也不会因怠工而被撤职;工作标准是员工的行为指南和致员工的努力方向与公司整全发展方向不统一,造成大量的人力和物力资源浪费.因为缺乏参照物.时间久了员工容易形成自满情绪,导致工作懈怠.制定工作标准尽量做到数字化,要与考核联系起来,注意可操作性.
三.体制
(故事)
有七个人住在一起,每天共喝一桶粥,显然粥每天都不够.一开始,他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个.于是乎每周下来,他们只有一天是饱的,就是自分粥的那一天.后来他们开始推选出一个道德高尙的人出来分粥.强权就公产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他,贿赂他,搞得整个小团体乌烟障气.然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,互相攻击扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的.最后想出来一个方法;轮流分粥.但分粥的人要等其它人都挑完后剩下的最后一碗,为了不让自己吃到最少的,每人都尽量分得平均,就算不平,也只能认了.大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好.
(分析)
管理的真谛在”理”不在”管”.管理者的主要职责就是建立一个象”轮流分粥,分者后取”哪样合理的游戏规则,让每个员工按照游戏规则自我管理.游戏规则要兼顾个人利益与公司整体利益统一起来,责任.权利和利益是管理平台的三根支柱,缺一不可.缺乏责任,
公司就会产生腐败,进而衰退;缺乏权利,管理者的执行就变成废纸;缺乏利益.员工就会积极性下降,消极怠工.只有管理者把”责.权,利”的平台搭建好,员工才能”八仙过海.各显其能”.
四.表率
(故事)
春秋晋国有一名叫李离的狱官,他在审理一件案子时,由于听从了下属的一面之辞,致使一个冤死,真相大白后,李离准备以死赎罪,晋文公说;管有贵戝,罚有轻重,况且这件案子主要错在下面的办事人员,又不是你的罪过.李离说;我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官,拿的俸禄也曾有与下面的人一起分享.现在犯了错误,如果将责任推到下面的办事人员身上,我又怎么做得出来”.他拒绝听从晋文公的劝说,伏剑而死.
(分析)
正人先正己.做事先做人.管理者要想管好下属必须以身作则.示范的力量是惊人的.不但要像先人李离那样勇于替下属承担责任,而且要事事为先,严格要求自己,做到:己所不欲.勿施于人,:一旦通过表率树立起在员工中的威望,将会上下同心,大在提高团队的整体战斗力.得人心者得天下.做下属敬佩的领导将使管理事半功倍.
五.竞争
(故事)
国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿,尽管环境幽静,水草丰美,又没有天敌,而几年以后,鹿群非但没有发展,反而病的病,死的死,竟然出现了负增长.后来他们买回几只狼放置在公园里,在狼的追赶捕食下,词鹿群只得紧张地奔跑以逃命.这样一来,除了那些老弱病残者被捕食外,其它鹿的体质日益增强,数量也迅速地增长着.
(分析)
流水不腐,户枢不蠹.人天生有种惰性,没有竞争就会固步自封,躺在功劳簿上睡大觉.竞争对手就是追赶梅花鹿的狼,时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置.跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物,跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物.按照市场 规则,给予”头鹿:让”末鹿:被市场淘汰.
六．沟通
（故事）
美国知名主持人林克莱特，一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀”？小朋友天真的回答：我要当飞机的驾驶员！林克莱特接着问：如果有一天。你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？小朋友想了说：“我会告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙，没想到接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：为什么要这么做？小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：我要去拿燃料，我还要回来！
（分析）
你真的听懂了手下的话了吗？你是不是习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，发现及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
七,指导
(故事)
有一回,英国歌舞伎大师尔特扮演古代一位徒步旅行的百姓,他要上场之前故意解开自己的鞋带,试图表现这个百姓长途旅行的疲态.正巧那天有位记者到后台采访,看见了这一幕.等演完戏后,记者问尔特:你为什么不当时指教学生呢,他们并没有松散自己的鞋带呀.尔特回答说:要教导学生演戏的技能,机会多的是,在今天的场合,最重要的是不要让他们保持热情.
(分析)
提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式,学习有利于提高团队执行力,便于增强团队凝聚力.手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误,是提高员工素质的重要形式之一.但是指导必须注重技巧,就象勘弥大师那样要保护员工的热情.管理者必须避免教训式指导,应当语重心长的激励员工提高自身业务素质.除了现场指导外,还可以综合运用培训.交流会,内部刊物,业务竞赛等多种形式,激发员工不断提高自身素质和业务水平,形成一个积极向上的学习型团队.
八.锻炼
(故事)
一个人在高山之巅的鹰巢里,抓到了一只幼鹰,他把幼鹰带回家,养在鸡笼里.这只幼鹰和鸡一起啄食,嬉闹和休息,它以为自己是一只鸡.这只鹰渐渐长大,羽翼丰满了,主人想把它训练成猎鹰,可是由于终日和鸡混在一起,它已经变得和鸡完全一样,根本没有飞的愿望了;主人试了各种办法,都毫无效果,最后把它带到山顶上,一把将它扔了出去,这只鹰像块石头似的,直掉下去,慌乱之中它拼命地扑打翅膀,就这样,它终于飞了起来!
(分析)
每个人都希望用自己的能力来证明自身价值,手下也不例外.给他们更大的空间去施展自己的才华,是对他们最大的尊重和支持,不要害怕他们失败,给予适当的扶持和指点,放开你手中的雄鹰,让他们翱翔于更宽阔的天空,是个猴子就给他们座山折腾折腾,是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾,
他们的成长,将为你的工作带来更大的贡献,他们的成长,将促使你更进一步:
九,发挥
(故事)
一位著名企业家在做报告.当听众咨询他最成功的做法时,他拿起粉笔在黑板上画了一圈,只是并没有画圆满,留下一个缺口,他反问道:这是什么?零圈!未完成事业成功.台下的听众七嘴八舌地答道.他对这些回答未置可否:其实,这只是一个未画完整的句号,你们问我为什么会取得辉煌的业绩,道理很简单:我不会把事情做得很圆满,就像画个句号,一定要留个缺口,让我的下属去填满它,
(分析)
事必躬亲,是对员工智慧的扼杀,往往事与愿违.长此以往,员工容易形成惰性,责任心大大降低,把责任全推给管理者,情况严重者,会导致员工产生腻烦心理,即便工作出现错误也不情愿向管理者提出,何况人无完人,个人的智慧毕竞是有限而且片面的,为员工画好蓝图,给员工留下空间,发挥他们的智慧,他们会画的更好.多让员工参与公司的决策事务,是对他们的肯定,也是满足员工自我价值实现的精
